你认为对方先开价，你就占了后手的便宜。实际的情况是，对方通过先开价设定了起点，用经验掌控了过程。“买家没有卖家精”的结果就会重复出现。改变这个结果，需要把你的还价动作从单一的反应，升级成系统的操作。按李力刚老师的说法这个系统由三个部分构成：时间、空间、角度。而决定胜负的就是以下这些准备。
第一部分：管理时间
时间压力是还价失败的主要原因。时间紧张，你就没有机会收集信息，也无法冷静决策。你需要管理两种时间。
一是内部时间。你必须让公司留出充足的采购周期。临时提出的需求必然导致被动的还价。你需要推动改变内部的流程，让需求部门更早地提出计划。这是争取主动的基础。
二是外部时间。你要控制对方对你时间紧迫度的判断。即使你很着急，也不要完全表现出来。你可以告诉对方：“这个项目时间很紧，我们需要在明天得到最终方案。”这设置了短期期望。如果对方不配合，你真实的、更长的决策时间就成为了你的缓冲工具。你可以说：“你们的条件让我们需要重新评估，决策时间可能要延长。”这样，你就把时间压力转移了回去。关键点是，不要让对方确切掌握你的时间底线。
第二部分：准备空间
空间在这里指的是你创造的整体谈判环境。它包括你的信息、你的呈现方式和你的团队。
一是软实力，即信息和策略。在谈判前，你必须收集信息。你需要知道三方面的信息：特定一个人的信息、一个群体的信息、一个市场的信息。信息收集后，你要制定策略，决定先谈什么，后谈什么。例如，是先讨论技术标准，还是先讨论付款方式。不同的顺序会导致不同的还价效果。
二是硬实力，即物理环境的准备。尽可能争取主场谈判。在你的办公室，你控制会议流程、节奏和环境。如果必须去对方场地，你要注意团队的形象和材料的专业度。你需要决定展示什么，隐藏什么。比如，你可以展示实力以建立信誉，也可以强调预算限制以寻求让步。
三是团队整合。不要一个人面对一个团队。你可以使用虚拟团队，例如说“这个条件我需要请示上级”。这为你提供了回旋的余地。在重要的谈判中，组建一个实际团队，包括技术、法务和使用部门的人员。多个人可以从不同角度提问和施压。你可以扮演协调者的角色，告诉对方：“我个人很想推进，但我的团队有他们的专业顾虑。”团队增加了你的谈判层次和压力。
第三部分：切换角度
还价时的话术不能围绕“我要求”。你需要从对方的角度来讲。
你要把当前还价与对方的未来利益联系起来。例如你可以说：“我们今天在价格上的协商，目的是为明年更大的合作项目扫清障碍。如果我们能在这个项目上建立互信，我可以正式将贵司纳入我们下一年的核心供应商名单。”这样你就把话题从“降价”转换到了“投资未来”。对方会认为，现在的让步是为了换取长期的稳定合作。你的还价理由变成了帮助对方获得更大机会。所以你需要为对方描述一个具体的、有利的长期场景，并让你要求的价格成为进入这个场景的条件。
这三个部分是一个整体。用争取到的时间来完成空间上的充分准备，用充分的准备来支撑角度上的有力说服。还价不是一个在谈判桌上才开始的环节。还价在你开始准备的那一刻就已经开始。
当你按照这三个维度去准备，你就改变了还价的本质。你不再仅仅是对一个价格做出反应，而是在管理整个谈判的进程。“买家没有卖家精”的局面，就会被你打破。
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