哪吒汽车近期因员工讨薪事件陷入舆论风暴，董事长方运舟被堵门讨薪，公司宣布居家办公。这背后折射出企业与员工之间的谈判困局。当董事长说“你们先选三个人出来(选出谈判代表)。以前都在公司共过事，现在还这样干嘛？”员工直接回应：“我们要工资啊，你这什么态度？”谈判开启了。
这是典型的企业危机。当居家办公通知贴在墙上，门禁系统被切断，员工与雇主的关系也走到了临界点。曾经共同奋斗的伙伴，如今站在了谈判桌的两端——一方要生存，一方要生存下去的资源。
所有僵局的突破，始于对双方真实痛苦的承认。员工拿着房贷账单。董事长面前放着被冻结的股权文件。双方都困难，但困难点不同。
谈判桌上的楚河汉界
员工们举着“讨薪”的标语，要求很明确：拿回劳动所得的薪酬。有三个底线：——拿到工资的时间不能晚于下个月房贷扣款日；补偿方案不能低于法律规定的违约金；尊严不能被“施舍”二字玷污。
而对董事长而言，他的底线：公司运营必须保留最后血脉；个人信用不能再被司法冻结；谈判过程不能引发连锁挤兑，引发更大危机。当双方底线在会议室桌面上碰撞时，员工要现金。公司需要时间。这是谈判主要矛盾。
有研发部的工程师在匿名论坛写道：“降薪50%后拿到的工资条，还不够付浦东一室户的月租。” 这句话反映了现实问题——当员工生存线与企业生存线只能保其一时，任何技巧都显得苍白。
破局前的准备
方运舟让员工“选三个代表”时，这是有效做法。人多是情绪的火药桶，少数人便于沟通。
弱势谈判最怕“赤手空拳”。讨薪团队中有人整理了三年加班记录，有人打印了银行还款提醒，还有人准备了劳动仲裁流程图。他们选择新总部开业日行动。这样能引起媒体关注,无形中放大了谈判杠杆。
而管理层那边，行政总监调取了员工档案。谁家刚添二胎？谁刚买了期房？谁的父母住院？这不是威胁。是为了了解员工承受能力。谈判桌上，了解对方软肋不是为了攻击，而是为了找到承受力的边界。
从对抗到对话
首轮接触火药味十足。员工堵门。董事长关门，如同两个人在黑屋里打架，越用力越受伤。成功激化了矛盾。当后来有员工说都一起共过事。就这句话瞬间把立场从“你们公司”拉回到“我们团队”。只要有共同经历就有助于缓和情绪。
在这之前，还有人提议唱公司司歌，被否决了。现在想来，如果真唱了，场面可能不一样。”情感共鸣在谈判中常被低估。
这次突破点在会议室小范围会谈。员工代表拿出孩子学校的催费通知单，财务总监翻开发不出工资的空账目，双方才真正看见彼此的“病”。双方看到对方难处。
僵持的攻防转换
第三天谈判陷入了僵持。员工诉求全额立即支付，但公司提出分六个月还。直到有工程师建议能不能用他的技术专利抵部分工资时，打开了其他人的思路，随后有人同意用库存车抵工资、有人同意将欠薪转为供应链公司的债权、二胎妈妈拿到其他企业用工担保，允许公司延付三个月。这些非现金方案看上去像让步，其实把僵局变成了多方共赢。因为大家知道如果破产，大家最多拿回30%。
重建契约
签协议当晚，公司搬来几箱咖啡。会议室里销售总监突然鞠躬：“对不住兄弟们，车没卖好。”几个老员工红了眼眶。此刻的道歉比钱更重要了。
最终谈判顺利结束，方案很合理。先发基层员工三个月工资，管理层主动延后领取，用经销商回款设立共管账户。还允许取回私人物品。这些都能重建归属感。
另外公司承诺的每月15号公开现金流报表，虽不能解决资金问题，但能防止信任再次崩塌。
真正的谈判从不是征服对手，而是让曾经背对的人们，重新面朝同一个方向，那就是活下去的方向。李力刚说过最好的谈判是把对手变队友。现在员工不再堵门。因为他们明白要共同解决问题。
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