你有没有过这种经历？跟客户磨了好几天，方案改了三版，价值也讲得明明白白，就差最后拍板了，可谈判桌上突然卡住——对方皱着眉说“这样吧，我们回去商量商量，有消息再联系你”。你看着对方走的背影，心里直发毛：这是要黄了？还是在等我让步？之前花的功夫是不是都白费了？
很多人做谈判，只盯着前期怎么搭框架、怎么讲价值，可一旦遇到这种僵持，立马就乱了阵脚。要么急着发消息问“您这边商量得怎么样了”，把姿态放得太低；要么硬气到底，对方不联系自己也不主动，最后合作真的黄了。其实啊，谈判不是一锤子买卖，更不是谁嗓门大谁赢，关键是在卡住的时候，怎么把节奏拉回来，而不是让它直接断了。
去年一家甲企业（主营生猪养殖）和乙企业（主营肉类加工）的生猪采购谈判，这里涉及到公司敏感信息，就不说公司名了，就遇到了这样的僵局。当时乙企业因为终端猪肉价格波动，想让甲企业把生猪采购价降低5%，可甲企业这边因为饲料成本、养殖人工等成本上涨，坚持按原报价执行。双方从下午两点谈到晚上六点，从月度采购量聊到季度交货稳定性，再到质量检测标准，最后还是没谈拢。乙企业的谈判代表先开口说“这个价格我们确实没法定，得回去跟总部汇报，毕竟涉及到全年的采购预算”，甲企业这边的代表也顺势回应“行，我们也跟公司反馈下具体情况，毕竟价格不是我一个人能拍板的，有结果咱们再及时沟通”。
这2家企业可是行业里的头部公司，他们谈合作都会遇到“回去商量”的情况，更别说我们平时跟中小客户、跟合作伙伴谈业务了。但甲企业当时没慌，他们做的第一步，就是先搞清楚“谁更需要谁”，而不是被乙企业的“降价要求”牵着鼻子走。很多人一听到对方说“要降价”“要回去商量”，就下意识觉得自己占下风，其实根本不是这么回事。你得从三个具体的角度去判断：首先是需求角度，到底是对方更需要你的产品或服务，还是你更需要对方这个客户？就像当时，乙企业的生猪库存只够支撑10天的生产线消耗，要是断供，生产线就得停，每天的损失都是百万级的；而甲企业除了乙企业，还有A企业、B企业等其他采购方，就算短期没和乙企业谈成，也不会影响核心营收。其次是时间角度，谁更着急推进合作？乙企业要赶在618电商节之前备货，所以得尽快确定生猪供应；甲企业的生猪出栏是按批次来的，短期内没有紧急的出货压力。最后是空间角度，谁的选择更多？甲企业在全国有几十个养殖基地，合作客户遍布南北；乙企业虽然规模大，但核心产区的生猪供应商就那么几家，换供应商的成本很高。想明白这三点，你就知道自己的底气在哪，不会一遇到僵持就慌神。
谈到“回去请示”，很多人觉得这是在甩锅，是自己没权限的表现，其实这是谈判里最实用的回旋技巧。李力刚老师就提过，谈判中借势很重要，当自己手里的直接筹码快用完时，借助内部团队或上级的力量，能帮你打开新的局面，避免直接和对方对立。你想啊，要是当时甲企业直接说“不行，降不了，爱买不买”，乙企业下不来台，可能当场就拍桌子说“那算了，我们找别家”，最后合作真的就黄了；要是甲企业直接松口降5%，自己的利润就得压缩，而且以后再谈合作，乙企业肯定会习惯性压价。所以说“回去请示”，不是真的要等领导点头，而是给双方一个台阶，把谈判从“你逼我让”的对立状态，转变成“咱们一起找公司争取更灵活政策”的合作状态。当时甲企业的谈判代表是这么说的：“您看，咱们合作快五年了，从最初的月采5000头到现在的月采2万头，谁都不想因为一次价格谈不拢影响后续的长期合作。我这边的权限确实到不了你说的降5%，不如咱们都回去跟公司说说——你那边也提提如果采购量再增加一些，能不能申请价格优惠；我这边也跟领导反馈下你的诉求，看看能不能结合采购量调整定价方式。这样咱们都有个交代，也不至于浪费今天一下午的时间，你觉得怎么样？”你听听这话，既没直接拒绝对方的降价需求，又给了对方足够的面子，还悄悄把“单一价格谈判”拓展到了“采购量+价格”的捆绑谈判上，一下子就把死局盘活了。
而且啊，“回去请示”之后，千万别急着联系对方。很多人刚回到公司，喝口水的功夫就怕对方忘了，赶紧发消息说“我跟领导汇报了，领导说最多能降1%”，这就把自己的底线暴露得干干净净，后面再谈就被动了。你得熬一熬，让对方感受到你的底线，也让他们自己的压力慢慢上来。当时甲企业是怎么做的？他们回去之后，整整三天没主动联系乙企业。你知道乙企业那边有多急吗？他们的生产线每天要消耗1.2万头生猪，库存一天比一天少，要是再找不到稳定供应商，618的备货计划就得泡汤，那损失可比降5%的价格大多了。所以到了第三天下午，乙企业的谈判代表主动给甲企业打了电话，说“我们跟总部商量了，如果后续三个月的采购量能比之前增加10%，价格降3%，咱们就能签合同，你看行不行？”你看，这就是熬出来的效果——不是你急着让步，而是对方主动松口，还给出了具体的采购量条件，你一下子就掌握了谈判的主动权。
但这时候也别掉以轻心，很多人听到对方松口，就赶紧答应“行，没问题，咱们明天就签合同”，这又把到手的主动权丢了。你得把问题再抛回去，让对方先把所有条件说清楚，别自己先开口承诺。当时甲企业就没直接答应，而是这么问：“感谢您这边的反馈。不过我得跟您确认下，10%的采购量增加，是每个月都增加，还是这三个月总共增加？还有交货时间，之前咱们是每月5号、20号交货，增加采购量后，交货时间能不能提前两天？另外付款周期，之前是月结30天，要是价格降3%，付款周期能不能缩短到月结20天？这些细节要是能定下来，我再跟领导申请下价格的事，这样也能让领导看到咱们合作的诚意和具体方案，审批起来也快。”你看，这话既没拒绝对方的提议，又把“模糊的条件”拆成了“具体的细节”，还把“申请价格”的前提和“采购量、交货时间、付款周期”绑定在了一起，既保护了自己的利益，又让对方觉得你是在真心推进合作，而不是故意刁难。
乙企业那边听完之后，也没犹豫，很快就给出了明确回复：“10%是每个月都增加，交货时间可以提前两天，付款周期缩短到月结20天没问题，但咱们得在一周内签合同，不然我这边没法跟总部交代备货进度。”到这一步，甲企业才真正掌握了谈判的全部节奏——价格只降了3%，比对方最初要求的5%少降了2%，还多争取到了采购量增加、交货时间提前、付款周期缩短的好处，而且对方还主动提出了签合同的时间限制，相当于把“要不要合作”的压力又推回给了对方。最后双方在第五天顺利签了合同，不仅没因为僵持影响合作，还比最初的谈判预期多争取了不少利益。
其实啊，谈判里的僵持根本不是坏事，反而能帮你看清对方的真实需求和底线。很多人怕僵持，是因为没搞懂“僵持的本质”——它不是合作的终点，而是双方重新评估利益、调整预期的过程。就像甲企业和乙企业的谈判，要是一开始甲企业就让步降5%，看似谈成了，可后续合作里乙企业肯定会不断提新要求；要是甲企业硬气到底不沟通，又会丢了一个长期客户。而通过“回去请示”留缓冲、“熬节奏”看对方反应、“拆细节”绑利益这几步，既守住了自己的底线，又给了对方台阶，还把合作从“单纯的价格博弈”变成了“长期的利益共赢”，这才是谈判的核心——不是赢了对方，而是和对方一起赢。
如果你遇到谈判卡住，别慌也别急着让步。先花5分钟想想“谁更需要谁”，找到自己的底气；再找个理由给双方留个台阶，别把话说死；然后熬一熬节奏，让对方的压力先上来；最后再把模糊的条件拆成具体细节，把利益绑在一起谈。谈判不是比谁先让步，而是比谁更能稳住节奏，把僵局变成争取更多利益的机会。
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