今天我讲一个案例带大家走进残酷的谈判战场，事情是因为北京有一块地，价值一百多亿的项目，让两家大佬的地产公司从盟友走向决裂，又在最后关头和解，完整呈现了商业合作的复杂性。
两个大佬本来关系挺好，一起凑钱花了一百多亿在北京黄金地段买了块地，准备合伙搞房地产赚钱。他们商议把地分成南北两半，一人负责卖一半的房子。为了表示公平，还在对方的那投了钱，让双方都感觉是一根绳上的蚂蚱。
结果房子造好开卖后，因为市场不景气，卖得不理想。负责卖北边房子的B公司有点着急，就偷偷降价促销，想快点把房子卖出去回笼资金。
那么A公司肯定不干，认为大家说好一起扛的，你偷偷降价那客户不是全都跑你那儿去了。而且更恶心的是，项目里B公司虽然只占17%的股份，但卖房的决策权在他手上。
A公司就直接写信给B公司上级主管单位告状，说B公司不守规矩。并给B公司下最后通牒，让他在x天内把卖房的权力交出来！而在最后通牒期限的前一个晚上，这俩公司突然发了个声明表示我们已经和好了。
和好的原因是他们想出了一个新办法：以后谁也不单独说了算，南北两边的房子，都由他们俩再加上另一个之前也投了钱的伙伴（C公司），三家一起商量着卖。这样就谁也别想再偷偷搞小动作了。
谈判布局的本质是造势，谈判前就想赢，那就需要先布好局。这个事件里他们在布局阶段就埋下的隐患。最终和解刚好迎合我们说的“先谋势，再谋利”。李力刚老师说过“谈判要先把自己搞大，要么取势、借势，要么造势”。而布局就是把这三种途径用在谈判前期，一旦布局有漏洞，后续再怎么谈都难顺。
布局之失：势没谋好，棋局从一开始就有裂痕
我们说谈判先谋势，谋势的核心是理顺关系、明确规则，让合作的“势”能往共赢的方向走。但这两家国企的联合开发，从一开始就没做好这一点，埋下了三个致命漏洞。
第一个是目标分裂，没形成“合力之势”。联合体拿地本是为了“一起做饼”，整合资源降低风险，但“交叉持股+分别操盘”的设计，让目标从“项目总利润最大化”变成了“各自操盘地块去化率最大化”。这就好比两个人合伙做饭，却各做各的菜、各算各的账，市场好的时候还能凑活吃，一旦市场下行、竞争加剧，必然会为了自己的菜好看，牺牲对方的利益。我们说取势要发挥自身长处，借势要整合他人资源，这里明明有借势的机会，却因为目标分裂，把合力变成了内耗，势自然就散了。
第二个是规则模糊，没筑牢“约束之势”。谈判最忌讳“模糊约定”，没有明确执行、监督和违约惩罚机制的规则，等于没规则。双方所谓的“统一定价规则”，只是口头默契，没有明确的价格调整流程、监督主体和违约后果。这就像下棋没定好规矩，有人偷偷改规则也没法追责。我们说造势要创造之前没有的东西，这里本可以通过制定清晰规则来造势，却偏偏留下空白，给后续矛盾留了可乘之机。
第三个是权责利失衡，没稳住“平衡之势”。A公司在北地块仅持股17%，却掌握完整营销操盘权，这种“权大、责小、利轻”的结构，必然让操盘方倾向短期激进策略。毕竟快速回笼资金、完成自身指标，远比维护项目长期价值更重要，即便损害整体利益，自身承担的损失也有限。这就违背了我们说的“势的平衡”，弱的一方掌了大权，强的一方却没对应的约束，合作的势自然站不住脚。
守局之败：不会用三张牌，把小矛盾变成大冲突
当布局出了问题，矛盾爆发时，就到了守局阶段。守局不是硬扛，是用谈判的三张牌——时间、空间、角度，化解危机、保住自身利益。但B公司的反击，完全用错了这三张牌，把局面越搞越糟。
首先是没用好“角度牌”，缺乏“知彼之势”。守局的第一步是知彼，要站在对方的角度看问题。B公司没察觉到A公司的销售压力：北地块定位和周边项目高度重合，去化难度大，作为小股东，它的资金回笼压力远大于B公司。我们说角度牌要会“给、拿、换”，先了解对方诉求再行动，可B公司没做到这一点，对对方的激进策略预判不足，等发现问题时已经出现客户流失、价格预期被拉低的损失。
其次是没用好“时间牌”和“空间牌”，反应过度掀翻棋盘。时间牌的核心是把控节奏，要么压缩对方时间施压，要么拉长时间留协商空间；空间牌是要打主场、占有利地形。但B公司选择了最激进的方式：向广州市国资委发举报信，还发函要求A公司限期移交操盘权。这种公开撕破脸的操作，彻底堵死了私下协商的通道，把对方逼到被动防御的角落。我们说空间牌要保住气场，但不是盲目强硬，时间牌要给对方留缓冲，不是一上来就下最后通牒，这样的操作只会让对方反击，形成“你举报我、我反击你”的恶性循环，最后双方都陷入绝境。
破局之智：用对途径和底牌，让棋局重生
谈判陷入僵局不可怕，关键是用对破局方法，这正是我们说的谈判三种途径和三张牌的灵活运用。这案例的和解，就用了两个核心技巧：借势第三方，创造共赢空间。
第一个是借势第三方，引入“中局”打破僵局。我们说借势要站在巨人的肩膀上，第三方就是谈判中的“巨人”，能缓冲直接冲突，重建沟通平台。中国金茂作为持股约15%的股东，立场中立，和双方都有长期合作关系，它牵头组织三方闭门会议，为双方提供了放下对立、坦诚沟通的机会。这就是典型的借势，借助第三方的中立之势，化解了之前的对抗之势，为破局打下基础。
第二个是造势共赢方案，从“零和博弈”转向“利益共享”。我们说造势要创造之前没有的东西，这里的“联合操盘”方案就是全新的造势成果：三家企业共同组成营销决策委员会，对定价、营销方案集体决策，北地块由A公司主导、另外两家监督，南地块由B公司主导、另外两家监督，价格调整需三分之二以上同意。这个方案平衡了各方控制权，整合了三家的营销资源，避免内部竞争，共同应对外部压力。这正好用好了空间牌的“财力、脑力”整合，时间牌的“着眼未来”，角度牌的“换”，不再纠结过去的损失，而是通过交换资源、共享利益，让大家都能继续“做饼”。
这场百亿项目的商业博弈，最终三方共赢。谈判是要通过布局守住根本利益。李力刚老师说，真正的谈判高手懂得在守住底线的前提下，把对手变成伙伴。毕竟，能把棋一直下下去，才是最大的胜利。
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